مدیریت اثر بخش جلسات 2

 البته‌ موارد مذکور درصورتی‌ صادق‌ است‌ که‌ جلسات‌ نیز همانند سایر فعالیتهای‌ سازمانی‌ از مدیریت‌ مناسب‌ برخوردار باشد وگرنه‌ تشکیل‌ جلسات‌ نه‌ تنها به‌ بهبود کارایی‌ و کارآمدی‌ سازمان‌ کمک‌ نخواهدکرد بلکه‌ به‌عنوان‌ یک‌ غده‌ سرطانی‌ موجب‌ اتلاف‌ منابع‌ و ایجاد تضادهای‌ درون‌ سازمانی‌ خواهدشد. در مقاله‌ حاضر ابتدا تعریفی‌ از جلسه‌ ارائه‌ می‌شود، سپس‌ انواع‌ جلسه‌ و ارکان‌ جلسه‌ همراه‌ با وظایف‌ آنها تشریح‌ خواهدشد در نهایت‌ ضمن‌ معرفی‌ موانع‌ و مشکلات‌ جلسات، توصیه‌هایی‌ را نیز برای‌ اثربخشی‌ جلسات‌ ارائه‌ خواهیم‌ کرد.

تعریف‌ جلسه‌

‌ ‌اگرچه‌ تعاریف‌ به‌ ظاهر متفاوت‌ از جلسه‌ ارائه‌ شده‌ است‌ با این‌ حال، این‌ تعاریف‌ از ارکان‌ مشترکی‌ برخوردارند. جلسه‌ را می‌توان‌ گردهمایی‌ دو نفر یا بیشتر از کسانی‌ تعریف‌ کرد که‌ دارای‌ هدفهای‌ مشترک‌ هستند و ارتباطات‌ (شفاهی‌ و یا کتبی) را وسیله‌ اصلی‌ نیل‌ به‌ این‌ اهداف‌ قرار می‌دهند (هینز: 1372). به‌ عبارت‌ دیگر، جلسه‌ گروهی‌ از افراد واحدهای‌ مختلف‌ سازمان‌ است‌ که‌ برای‌ انجام‌ وظایف‌ سازمانی‌ مشخص‌ به‌طور موقت‌ یا دائم‌ دور هم‌ جمع‌ می‌شوند(2001(VENTERS FELICIA:.

انواع‌ جلسه‌

‌ ‌جلسات‌ متفاوتی‌ در سازمانها برگزار می‌شود. گاهی‌ هدف‌ از جلسه‌ تبادل‌ اطلاعات‌ و گزارش‌دهی‌ است، گاهی‌ توجیه‌ و قانع‌ کردن‌ دیگران‌ برای‌ انجام‌ کار و گاهی‌ تصمیم‌گیری‌ درمورد یک‌ مساله‌ است. دویل‌ و استراوس‌ جلسات‌ را به‌ چهار نوع‌ زیر تقسیم‌ می‌کنند: (دویل، استراوس: 1375)

1 - جلسه‌ حل‌ مساله: عبارت‌ حل‌ مساله‌ برای‌ افراد گوناگون‌ معنی‌ مختلفی‌ دارد. مشکل‌ به‌ موقعیتی‌ اطلاق‌ می‌شود که‌ نتوان‌ آن‌ را تغییر داد. مشکل‌ می‌تواند شامل‌ ابهام‌ درمورد یکسری‌ مقررات‌ جدید، نداشتن‌ نام‌ برای‌ محصول‌ و... باشد، آنچه‌ اهمیت‌ دارد این‌ است‌ که‌ وضعیت‌ موجود باید تغییر یابد. تا تمایلی‌ به‌ تغییر نباشد، مشکل‌ حل‌ نخواهدشد. یک‌ جلسه‌ حل‌ مساله‌ زمانی‌ خوب‌ جواب‌ می‌دهد که‌ تمایل‌ به‌ تغییر در جلسه‌ وجود داشته‌ باشد.

2 - جلسه‌ تصمیم‌گیری: جلسه‌ حل‌ مسائل، جلسه‌ برخورد با مساله‌ است‌ و الزاماً‌ تصمیم‌گیری‌ نیست. درحالی‌ که‌ در یک‌ جلسه‌ تصمیم‌گیری‌ فشار برای‌ تصمیم‌گیری‌ نهایی‌ است. اگر سازمان‌ از ساختار سلسله‌ مراتبی‌ پیروی‌ می‌کند، جلسه‌ باید تصمیم‌گیرنده‌ نهایی‌ داشته‌ باشد. در این‌ جلسات‌ تعداد اعضای‌ گروه‌ نباید کمتر از 15 نفر باشد، تشکیل‌ جلسه‌ با حضور 30 نفر هم‌ امکان‌پذیر است. قبل‌ از هر جلسه‌ باید اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ همه‌ افراد از نحوه‌ تصمیم‌گیری‌ آگاه‌ هستند و آن‌ را قبول‌ دارند. در برخی‌ از موارد مدیران‌ قبل‌ از تشکیل‌ چنین‌ جلساتی، تصمیم‌ را خود اتخاذ می‌کنند و از افراد به‌طوری‌ صوری‌ استفاده‌ می‌کنند. در چنین‌ مواردی‌ بهتر است‌ به‌ جای‌ جلسه‌ تصمیم‌گیری‌ یک‌ جلسه‌ استفاده‌ از اطلاعات‌ تشکیل‌ شود و مدیر تصمیم‌ خود را بگیرد.

3 - جلسه‌ گزارش‌دهی‌ و اطلاع‌رسانی: درصدی‌ از جلسات‌ اداری‌ مخصوص‌ گزارش‌دهی‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ است. هدف‌ مدیران‌ از برگزاری‌ چنین‌ جلساتی، برقراری‌ اعتماد و حصول‌ اطمینان‌ از انجام‌ کارهاست. مبادله‌ اطلاعات، حکم‌ اکسیژن‌ برای‌ هر سازمان‌ اداری‌ است. ازطریق‌ مبادله‌ اطلاعات‌ است‌ که‌ کارکنان‌ می‌توانند مشکل‌ سازمان‌ خود را حل‌وفصل‌ کنند. یک‌ مدیر از راه‌ مبادله‌ اطلاعات، قادر است‌ از تمام‌ دانشها، اطلاعات، تجربیات‌ و عواطف‌ اعضای‌ خود به‌ منظور پیشبرد اهداف‌ سازمان‌ استفاده‌ کند. درنتیجه‌ عدم‌ اطلاع‌رسانی، سوءظن‌ دربین‌ اعضاء سازمان‌ پرورش‌ می‌یابد و گاهی‌ به‌ حوادث‌ ناهنجار می‌انجامد. مبادله‌ اطلاعات‌ عمودی‌ که‌ از بالا به‌ پایین‌ صورت‌ می‌گیرد نسبت‌ به‌ مبادله‌ اطلاعات‌ افقی‌ که‌ میان‌ مقامات‌ همسطح‌ جاری‌ است‌ از اهمیت‌ بیشتری‌ برخوردار است. (ماحوزی: 1379)

4 - جلسه‌ ارزیابی‌ (بازخور): پویایی‌ جلسات‌ بازخور، متفاوت‌ از جلسات‌ گزارش‌دهی‌ است. در چنین‌ جلساتی‌ افراد زیادی‌ اظهارنظر و پیشنهاد ارائه‌ می‌کنند. این‌گونه‌ جلسات‌ ارزشمند است‌ چرا که‌ هریک‌ از افراد فرصت‌ مشارکت‌ و گوش‌ دادن‌ به‌ نظریات‌ دیگران‌ را دارد. برخلاف‌ جلسات‌ گزارش‌دهی، جلسات‌ بازخور باید سازمان‌یافته‌ و برنامه‌ریزی‌ شده‌ باشد.

ارکان‌ جلسه‌ و وظایف‌ آنها

‌ ‌در رویکرد سنتی‌ اداره‌ جلسه، ارکان‌ جلسه‌ را به‌ سه‌ دسته‌ رئیس، دبیر و عضو جلسه‌ طبقه‌بندی‌ می‌کنند ولی‌ در رویکرد تعاملی‌ که‌ یک‌ روش‌ جدید در اداره‌ جلسات‌ محسوب‌ می‌شود، به‌ منظور اجتناب‌ از اثر نامطلوب‌ رئیس‌ در جلسه، رکن‌ چهارم‌ به‌ عنوان‌ مجری‌ جلسه‌ اضافه‌ شده‌ است. بنابراین، ارکان‌ جلسه‌ عبارتند از مجری، دبیر، رئیس‌ و عضو جلسه‌ که‌ همگی‌ در یک‌ سیستم‌ خود تصحیحی‌ در جلسه‌ ایجاد تعادل‌ می‌کنند. (دویل، استراوس: 1375)

مجری‌ جلسه‌

‌ ‌مجری‌ عضوی‌ است‌ بی‌طرف‌ که‌ درنظریات‌ جلسه‌ مشارکت‌ نکرده‌ و در ارزیابی‌ آنها نقش‌ ندارد بلکه‌ نقش‌ او فقط‌ کمک‌ به‌ گروه‌ در متمرکزساختن‌ انرژیها در زمینه‌ وظایف، جلوگیری‌ از برخورد شخصی‌ در گروه‌ و ایجاد فرصت‌ مشارکت‌ برای‌ کلیه‌ افراد است.
دبیر جلسه: دبیر فردی‌ بی‌طرف‌ و غیرارزیابی‌کننده‌ است. وظیفه‌ وی‌ نوشتن‌ نقطه‌نظرات‌ اساسی‌ افراد در خلال‌ جلسه‌ است. دبیر عین‌ جملات‌ افراد را یادداشت‌ می‌کند. البته‌ هدف‌ این‌ نیست‌ که‌ همه‌ مطالب‌ کلمه‌ به‌ کلمه‌ گزارش‌ شود. فعالیت‌ دبیر نباید موجب‌ کندی‌ سرعت‌ جلسه‌ شود. این‌ گزارش‌ را حافظه‌ گروهی‌ می‌گوییم‌ و به‌عنوان‌ گزارش‌ موردقبولی‌ از آنچه‌ واقعاً‌ اتفاق‌ افتاده‌ تلقی‌ می‌شود.

اعضای‌ جلسه: اعضای‌ جلسه‌ مشارکت‌کننده‌ فعال‌ در جلسه‌ هستند. مسئولیت‌ اعضای‌ جلسه‌ این‌ است‌ که‌ بگذارند دبیر و مجری‌ نقش‌ بی‌طرف‌ خود را ایفا کنند و اعضای‌ جلسه‌ باید مراقب‌ باشند که‌ نظرات‌ افراد به‌طور صحیح‌ گزارش‌ شود. اعضای‌ گروه‌ علاوه‌ بر اینکه‌ انرژی‌ خود را صرف‌ وظیفه‌ خود می‌کنند، مراقب‌ هستند که‌ مجری‌ امکان‌ مشارکت‌ همه‌ را در بحث‌ فراهم‌ کند.

رئیس‌ جلسه: در روش‌ سنتی، رئیس‌ جلسه‌ همزمان‌ اداره‌کننده‌ جلسه‌ نیز محسوب‌ می‌شود. ولی‌ در روش‌ تعاملی، رئیس، جلسه‌ را اداره‌ نمی‌کند بلکه‌ عضو فعال‌ آن‌ است. رئیس‌ تمام‌ تصمیمات‌ نهایی‌ را می‌گیرد. درصورتی‌ که‌ پیشرفت‌ جلسه‌ رضایت‌بخش‌ نباشد، می‌تواند محدودیتهایی‌ وضع‌ کند و درمورد نقطه‌نظرات‌ خود به‌طور فعال‌ بحث‌ کند. رئیس‌ می‌تواند اعضای‌ گروه‌ را به‌ قبول‌ وظایف‌ ترغیب‌ سازد و یا ترتیب‌ جلسه‌ دیگر و با گروه‌ دیگر را بدهد و یا با رسانه‌ها در تماس‌ باشد.

 

موانع‌ و مشکلات‌ جلسات‌

‌ ‌جلسات‌ یکی‌ از پیچیده ‌ترین‌ فعالیتهایی‌ است‌ که‌ انجام‌ می‌پذیرد. موفقیت‌ و شکست‌ آنها درگرو تجزیه‌ و تحلیل‌ آنچه‌ انجام‌ شده‌ و انجام‌ نشده‌ است. محققان‌ موانع ‌و مشکلات‌ جلسه ‌را در 6 عنوان ‌طبقه ‌بندی‌ می‌کنند. (دویل،استراوس:1375)

1 - توجه‌ اعضای‌ جلسه‌ به‌ موضوعهای‌ مختلف‌ در یک‌ زمان:

جلسه‌ ترکیبی‌ از افراد متعدد است‌ و هر فرد دارای‌ علائق، مشکلات‌ و اولویتهای‌ خاص‌ خود است. بنابراین‌ طبیعی‌ است‌ که‌ به‌ هنگام‌ جلسه، ذهن‌ هریک‌ از حضار به‌ مورد خاصی‌ معطوف‌ شود. یکی‌ از مهمترین‌ موانع‌ جلسات، همین‌ موضوع‌ است.

2 - مغشوش‌ شدن‌ موضوع‌ جلسه‌ با فرایند آن:

برای‌ رسیدن‌ به‌ یک‌ مرکز توجه‌ مشترک، گروه‌ باید برروی‌ آنچه‌ که‌ باید در جلسه‌ بحث‌ شود و همچنین‌ چگونگی‌ این‌ بحث‌ به‌ توافق‌ برسند. تمایز بین‌ محتوی‌ (مشکل، عنوان‌ یا صورتجلسه) و فرایند (روش، متد) دشوار، اما حیاتی‌ است‌ و عدم‌ توجه‌ به‌ آن‌ یکی‌ از علل‌ عدم‌ موفقیت‌ جلسات‌ است.

3 - برخورد شخصی‌ و مشکل‌ تراکم‌ گفتگو در جلسه:

اغلب‌ افراد تمایل‌ دارند به‌ سرعت‌ به‌ جریان‌ گفتگوی‌ جلسه‌ واردشده‌ و نقطه‌نظرات‌ خود را مطرح‌ کنند. این‌ موضوع‌ منجر به‌ بروز مشکل‌ تراکم‌ گفتگو در جلسات‌ می‌شود که‌ خود منجربه‌ منحرف‌ شدن‌ جلسه‌ از هدف‌ اصلی‌ خود می‌گردد. برای‌ حل‌ این‌ مشکل، لازم‌ است‌ که‌ فردی‌ جریان‌ متعادلی‌ از مکالمه‌ را برقرار کرده‌ و افراد را از برخوردهای‌ شخصی‌ با یکدیگر برحذر دارد.

4 - روشن‌ نبودن‌ نقشها و مسئولیتها:

یکی‌ از مهمترین‌ موانع‌ جلسات‌ موثر، روشن‌ نبودن‌ مسئولیتها و نقشهای‌ افراد شرکت‌کننده‌ در جلسه‌ است. تنها راه‌حل‌ این‌ موضوع‌ تعریف‌ دقیق‌ نقش‌ و مسئولیت‌ هریک‌ از حضار جلسه، قبل‌ از تشکیل‌ آن‌ است.

5 - سوءاستفاده‌ از قدرت‌ توسط‌ رئیس‌ جلسه:

وقتی‌ مدیر در موضوع‌ جلسه‌ای‌ ذینفع‌ است، تقریباً‌ غیرممکن‌ است‌ آن‌ را بدون‌ مداخله‌ و دستکاری‌ اداره‌ کند. حتی‌ اگر مدیر نخواهد گروه‌ را تحت‌ تاثیر خود قرار دهد با اشارات‌ غیرکلامی‌ از افرادی‌ حمایت‌ می‌کند که‌ از عقاید او دفاع‌ می‌کنند. تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ که‌ مدیرانی‌ که‌ جلسات‌ را خود اداره‌ می‌کنند، تمایل‌ دارند که‌ فعال‌ترین‌ فرد جلسه‌ باشند و تقریباً‌ 60% از وقت‌ جلسه‌ را به‌ خود اختصاص‌ می‌دهند. به‌ همین‌ علت‌ مشارکت‌ افراد در جلسه‌ پایین‌ می‌آید. بنابراین، در بیشتر جلسات‌ سازمانهای‌ سلسله‌ مراتبی‌ که‌ با روش‌ سنتی‌ اداره‌ می‌شوند. مدیر با بیشترین‌ اختیار و قدرت‌ تصمیم‌گیری‌ معمولاً‌ رئیس‌ جلسه‌ است‌ که‌ نقشهای‌ متعددی‌ را در یک‌ لحظه‌ ایفا می‌کند. مثل‌ مسابقه‌ای‌ که‌ یک‌ فرد هم‌ داور و هم‌ کاپیتان‌ تیم‌ است.
‌ ‌راه‌حل‌ این‌ مشکل‌ جداکردن‌ نقش‌ فرایند از نقش‌ قدرت‌ و تصمیم‌گیری‌ است. بدین‌ترتیب‌ که‌ مدیر مسئولیت‌ تصمیم‌گیری‌ و درگیر شدن‌ با موضوع‌ را بپذیرد و وظایف‌ مربوط‌ به‌ فرایند را به‌ فرد دیگری‌ (مجری) تفویض‌ کند.

6 - گرایش‌ افراد به‌ یکسان‌ فکرکردن: جنیس‌(JANIS) یکی‌ از صاحبنظران‌ موضوع، تمایل‌ گروهها برای‌ یکسان‌ فکرکردن‌ را <گروه‌ فکری> می‌نامد و دلایل‌ زیر را درمورد اینکه‌ چرا <گروه‌ فکری> ایجاد می‌شود، ذکر می‌کند:

1 - اگر شما با رئیس‌ یک‌ شرکت‌ بزرگ‌ و بااهمیت‌ و یا اعضای‌ گروه‌ مهم‌ تصمیم‌گیری‌ برخورد داشته‌ باشید، متوجه‌ می‌شوید که‌ آنها این‌ احساس‌ را دارند که‌ <ما هر کاری‌ را می‌توانیم‌ انجام‌ دهیم‌ چون‌ افراد خوبی‌ هستیم‌ و بنابراین، تصمیمات‌ ما نیز درست‌ خواهدبود. همین‌ احساس‌ در گروه‌ به‌ صورت‌ حس‌ قدرت‌ و اهمیت‌ جمعی، کاملاً‌ مشخص‌ است‌ و یکی‌ از نگرشهای‌ خطرناکی‌ است‌ که‌ منجر به‌ تصمیمات‌ خطرناکی‌ می‌شود;

2 - هرقدر که‌ فرد به‌ سطوح‌ بالاتر سازمان‌ ارتقا می‌یابد، بیشتر از واقعیتهایی‌ که‌ در سطوح‌ پایین‌تر سازمان‌ و یا بیرون‌ آن‌ اتفاق‌ می‌افتد، جدا می‌شود. زیرا ارزشهای‌ سازمان‌ بر افراد تاثیر می‌گذارد و در یک‌ فرایند طبیعی‌ غربال، صرفاً‌ افراد مشابهی‌ به‌ بالای‌ سازمان‌ راه‌ پیدا می‌کنند.

بنابراین، مدیران‌ سازمان‌ هر روز با نقطه‌نظرات‌ مشابهی‌ سروکار دارند و ممکن‌ است‌ فکر کنند که‌ هرقدر در سازمان‌ ارتقاء می‌یابند، اطلاعات‌ صحیح‌تر و نظرات‌ افراد متخصص‌ و متنوع‌تری‌ را دریافت‌ می‌کنند، اما به‌ لحاظ‌ وجود این‌ فیلترها (یعنی‌ گفتن‌ آنچه‌ که‌ دیگران‌ می‌خواهند بشوند) واقعیت‌ درست‌ برعکس‌ این‌ است;

3 - هرقدر در گروه‌ حس‌ به‌هم‌ پیوستگی‌ و اعتماد وجود داشته‌ باشد، افراد احساس‌ راحتی‌ بیشتری‌ برای‌ ابراز مخالفت‌ خواهند داشت‌ که‌ البته‌ این‌ امر تا نقطه‌ای‌ صدق‌ می‌کند. از آن‌ حد به‌ بالا، افراد با خود می‌گویند که‌ اگر اعتراضی‌ کنند، کار گروه‌ پیچیده‌تر می‌شود. برای‌ بسیاری‌ از افراد احساس‌ تعلق، اهمیت‌ بیشتری‌ از اتخاذ بهترین‌ تصمیم‌ در گروه‌ دارد;

4 - وقتی‌ که‌ گروه‌ با هم‌ رشد می‌کنند، یکسری‌ باورهای‌ مشترکی‌ در افراد شکل‌ می‌گیرد و هرکسی‌ این‌ باورها را زیرسوال‌ ببرد به‌عنوان‌ مزاحم‌ تلقی‌ می‌شود و فشار بر او زیاد می‌شود و به‌ جای‌ تشویق‌ ابراز نظرات‌ مختلف، افراد را به‌ سازش‌ وامی‌دارند;

5 - وقتی‌ که‌ اعضا گروه‌ شامل‌ مدیراجرایی‌ ارشد و کارکنان‌ می‌شود. وفاداری‌ و حمایت‌ یکی‌ از دلایل‌ دیگری‌ است‌ که‌ افراد را از انتقاد بازمی‌دارد;

6 - وقتی‌ که‌ اشتیاق‌ زیادی‌ برای‌ توافق‌ در گروه‌ وجود داشته‌ باشد، هر نوع‌ نشانه‌ مخالفت‌ ممکن‌ است‌ نادیده‌ گرفته‌ شود. و اگر یک‌ عضو درمورد موضوعی‌ سکوت‌ کند برای‌ دیگر اعضا موافقت‌ تلقی‌ می‌شود;

7 - گروه‌ فکری‌ وقتی‌ ایجاد می‌شود که‌ گروه‌ تحت‌ فشار برای‌ تصمیم‌گیری‌ باشد (مثلاً‌ تا ساعت‌ 5 باید تصمیمی‌ گرفته‌ شود);

8 - مواردی‌ که‌ افراد مایل‌ نیستند که‌ رهبر گروه‌ زیر سوال‌ قرار گیرد. این‌ هم‌ یکی‌ از راههایی‌ است‌ که‌ منجربه‌ گروه‌ فکری‌ می‌شود.
‌ ‌یکی‌ از بهترین‌ راهها برای‌ جلوگیری‌ از پیامدهای‌ گروه‌ فکری، حصول‌ اطمینان‌ از این‌ است‌ که‌ اعضای‌ جلسه‌ غیرمتجانس‌ هستند. به‌عبارت‌ دیگر باید مطمئن‌ شد که‌ افراد با نقطه‌نظرات‌ مختلفی‌ در جلسات‌ تصمیم‌گیری‌ و حل‌ مساله‌ حضور دارند. در بسیاری‌ از جلسات‌ سازمانها سلسله‌ مراتبی‌ افراد ثابتی‌ شرکت‌ می‌کنند (مدیر و کارکنانش).

وقتی‌ که‌ همه‌ افراد از یک‌ بخش‌ باشند و سابقه‌ و تجربه‌ مشابهی‌ هم‌ داشته‌ باشند و این‌ افراد برای‌ جلسات‌ گزارش‌دهی‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ بسیار مناسب‌ هستند. اما وقتی‌ مشکلی‌ بروز می‌کند باید از افراد دیگری‌ دعوت‌ شود.

مدیر نه‌ تنها باید از <گروه‌ فکری> جلوگیری‌ کند بلکه‌ باید از فواید مشارکت‌ و همکاری‌ هم‌ بهره‌ ببرد. به‌عبارت‌ دیگر اگر مدیر اجازه‌ دهد نوع‌ مشکل‌ یا مساله، اعضای‌ گروه‌ را تعیین‌ کند به‌طور طبیعی‌ یک‌ گروه‌ نامتجانس‌ انتخاب‌ می‌شود. هرقدر گروه‌ نامتجانس‌تر باشد، نیاز بیشتری‌ به‌ روشن‌ کردن‌ و سازمان‌ دادن‌ نقشها و فرایندها هست.

/ 0 نظر / 16 بازدید